스마트한 조직이 혁신을 보는 새로운 시각 Part.1

2016 동아비즈니스 포럼 기조 강연

 지난 7,8일 이틀간 파괴 시대의 창조적 혁신을 주제로 한 동아 비즈니스 포럼 2016을 참석했습니다. 개인적으로 톰 피터스, 이타마르 시몬슨, 네이션 퍼, 로베르토 베르간티, 다니엘 핑크와 같은 경영, 마케팅의 구루들의 생각을 직접 들을 수 있는 좋은 기회였습니다. 그중 개인적으로 가장 기대했던 이타마르 시몬슨 교수와 다니엘 핑크 교수가 준 영감을 브런치를 통해 공유해보려 합니다. 

그 첫 번째로 다니엘 핑크 교수가 스마트한 조직이 혁신을 보는 새로운 시각이라는 주제로 말한 기조 강연의 내용입니다. 주요 내용은 조직의 동기부여였습니다. 조직의 관리자, 특히 CEO 혹은 앞으로 조직을 창조할 사람들이 알아야 할 좋은 아이디어였습니다. 상당수의 CEO나 관리자의 고민은 기업이 지속 가능한 성장을 위해 어떻게 조직 구성원을 동기부여 시킬 것 인가입니다.

 대부분의 조직에서 동기부여의 수단으로 가장 많이 사용되는 것은 인센티브 또는 페널티입니다. 프로젝트의 성과에 따른 피드백을 주거나 이러한 시스템이 없다면 적어도 1년에 한 번 이루어지는 평가도 여기에 해당한다고 볼 수 있습니다. 그것이 잘 이루어지고 있나요? 혹은 그것이 조직의 창조적 활동에 도움이 되는가요? 이러한 질문을 가지고 다니엘 핑크의 주장을 한번 살펴보면 좋을 것 같습니다. 

먼저 다니엘 핑크는 인센티브와 성과의 상관관계에 대해 이야기했습니다. 여러분은 어떻게 생각하시나요? 

 그렇습니다. 일반적인 직관으로는 당연히 인센티브를 많이 주면 성과가 올라갈 것이라는 생각을 하고 계신 분이 더 많을 것입니다. 하지만 다니엘 핑크는 여러 실험 결과와 보편적 가정을 들어 이것은 틀리다 라고 말했습니다. 혹시 이 지점에서 많은 기업의 리더 분들께서 “그래? 그럼 급여나 인센티브를 많이 안 줘도 되는 거야?”라고 생각하신다면 그렇지 않습니다. 

 그는 돈의 역할을 분명하게 강조했습니다. Money is Motivator 즉, 돈은 확실한 동기부여를 준다고 했습니다. 하지만 돈이 주는 동기부여의 한계 범위가 있다고 명확한 선을 그었습니다. 그가 말하는 돈과 동기부여의 상관관계는 두 가지 측면이 있습니다.

돈이 동기부여에 영향을 미치는 두 가지 중요한 측면

첫 번째, 돈은 공평함이다.

 만약 나보다 성과가 낮은 사람이 나보다 큰 급여나 인센티브를 받는다면 혹은 비슷한 일을 하는 다른 회사의 누군가 보다 내가 받는 보상이 작다면 동기가 하락될 것입니다. 즉, 돈이라는 것은 절대적인 잣대가 아닌 철저히 상대적인 기준이며, 나의 업무와 노력 그리고 성과의 총량과 비례한다고 느껴질 때 강한 동기부여의 효과가 생긴다고 생각합니다.

두 번째, 돈이 주는 동기부여는 업무의 모든 속성에 작동되는 것은 아니다.

 업무의 속성이 쉽고, 단순하고, 단기간에 끝나는 것이라면 확실한 동기부여의 기능이 발휘된다고 이야기했습니다. 하지만 창의적이고, 복잡하고, 어려운 일들은 돈이 주는 동기부여의 기능이 제대로 발휘되지 않는다고 이야기했고, 이러한 일의 속성이 바로 혁신이 필요한 기업에서 혁신적인 업무의 속성이라는 점입니다.

왜 혁신이 필요한 걸까요?

 혁신이라는 단어가 더 이상 혁신스럽지 않을 만큼 사용 빈도가 높은 시대가 반증하듯이 그만큼 대부분의 기업 또는 조직에서는 혁신이 필요입니다. 뉴 노멀 시대라고 일컬어지는 지금의 환경에서 기업이 처한 상황은 단순하고, 반복적이고, 단기간에 끝나는 프로세싱 형태의 업무보다는 창의적이고, 어려우며, 복잡한 일들이 앞으로 기업의 생존에 필요한 일의 형태입니다. 물론 프로세싱 형태의 업무가 중요하지 않다는 것은 아닙니다. 하지만 프로세싱 형태의 업무로만 구성된 기업은 자동화 같은 설루션들이 속속들이 개발되는 환경에서 그 영향력은 점차 잃어버릴 가능성이 크다고 볼 수 있습니다. 

조직의 혁신을 이끌기 위해서 어떻게 해야 될까?

 혁신적인 조직은 모든 구성원이 만든다고 볼 수 있습니다. 창의적인 구성원이 모든 조직은 그 조직 자체가 창의적이고 혁신적일 수밖에 없다는 것은 어쩌면 당연한 말입니다. 어느 날 조직의 리더가 회의실에 구성원을 모아 놓고, “자 이제부터 우리 혁신합시다.”라고 말한다고 그 조직이 혁신적인 조직이 될까요? 아니면 정장이 아닌 청바지를 입고 다닐 수 있게 한다고 해서 혁신이 일어날까요? 아닐 것입니다. 다니엘 핑크는 혁신적인 조직을 만들기 위한 방법으로 자율성(주도성), 전문성(숙련), 목적 이 3가지의 아이디어를 제시했습니다. 그의 저서 Drive에서 이야기한 내용이기도 합니다. 

1. 자율성(주도성)

대부분의 기업의 조직 관리에서 어쩔 수 없이 따라오는 것이 통제입니다. 하지만 이러한 통제는 자칫 구성원의 자율성을 해친다고 봤습니다. 자율성은 자기 방향 설정, 자기주도적인 것을 말하며, 자율성의 아웃풋은 구성원의 참여를 이끌어 내는 것인데, 그릇된 통제는 구성원의 참여가 아닌 준수 사항의 틀에 갇힌다는 것입니다.

물론 조직은 본연의 기능을 소화하기 위해 완벽하게 자율성만을 부여할 수는 없을 것입니다. 각각의 포지션마다 역할과 책임이 있으며, 이를 수행하기 위해서는 어쩔 수 없이 통제라는 메커니즘이 작동하게 됩니다. 다니엘 핑크는 자율성을 높이기 위해 큰 변화가 아닌 작은 변화부터 시작하기를 강조했습니다.

 창조적인 조직으로 잘 알려진 구글의 경우 업무 시간의 20%를 업무와 상관없는 활동을 하도록 장려한다고 합니다. 이 업무 시간의 20% 도 이전에 자율적 시간이 너무 많다고 판단한 의사결정권자들이 줄인 시간이라고 합니다. 대단하죠. 구글뿐만 아니라 3M도 이러한 방식을 운영한다고 알려져 있습니다. 그는 이러한 방식을 한번 도입해 보라고 말했습니다. 그 시간 동안 구성원이 무엇을 하든지 상관하지 않고 말입니다. 

 물론 이러한 형태로 구조적인 자율성만 이 창조적인 조직으로 만드는 것은 아닐 것입니다. 그렇기 때문에 다니엘 핑크가 말한 다른 두 가지인 전문성과 목적에 대한 이야기가 중요한 이유일 것입니다. 이 자율성에 대해 강연에 참석한 다른 청중은 이러한 질문을 했습니다. “한 달에 한번 직원들에게 자율적 시간을 부여하고 있다. 한데 시간이 지날수록 당연하게 받아들이고 있으며, 내가 생각하기에는 창조적 활동이 일어나는 것이 아닌 사우나를 가는 등 자율성이 창의적 활동의 아웃풋이 발생된다고 보기 힘들다. 어떻게 생각하는가?”

이 질문은 이러한 딴짓(?)의 시간을 이미 할애하고 있다거나 계획 또는 한 번쯤 생각해본 의사결정권자들이라면 우려되는 부분일 것입니다. 이 질문에 다니엘 핑크는 이렇게 답변했습니다.

 “지금 조직의 비즈니스가 잘되고 있다면, 그것 자체로도 성공적인 것이다. 그러한 활동이 실제 통제된 시간에 하는 일을 효율적으로 수행하게 하는 간접적 효과가 될 수도 있고, 회사가 좋은 이유 혹은 다니는 이유가 될 수도 있다. “ 

그리고 실험을 한번 해볼 것을 권유했다. 

“일 년에 12번 중 11번은 지금의 힐링데이와 같은 형태를 유지하고, 1번은 시프트 데이로 만들어 보는 것이 어떨까?”